El conflicto se volvió una destreza que ahora se paga

Los gerentes pierden más de cuatro horas cada semana en algo que nadie les enseñó a hacer bien: manejar un desacuerdo. Lo documentó una investigación de Myers-Briggs, que también reveló que el tiempo dedicado al conflicto en el trabajo se duplicó entre 2008 y 2022. Piensa un momento en lo que eso significa: casi media jornada laboral, cada semana, gastada en fricciones que en su mayoría pudieron conducirse mejor. Y ninguno de nosotros tomó un curso de esto en la escuela.

La escuela, tal como la conocimos, fue diseñada para evitar el conflicto más que para enseñarte a manejarlo. He estudiado por años el diseño casi industrial de nuestro sistema educativo: el timbre a las ocho, las filas, el silencio tomado por orden, la respuesta correcta única. Todo ese andamiaje premia al estudiante que no discute. Se le forma para obedecer una consigna; sostener un desacuerdo con criterio queda fuera del programa. Y cuando ese estudiante llega a su primer empleo, descubre que la vida adulta es una cadena de negociaciones para las que llegó desarmado.

El mercado laboral ya empezó a ponerle precio a esa carencia. LinkedIn ubicó la mitigación de conflictos como la segunda destreza de crecimiento más rápido entre las que las empresas buscan contratar. Que una empresa esté dispuesta a contratar por ella dice bastante sobre lo que la formación tradicional dejó fuera. Durante décadas dimos por sentado que discutir bien era cuestión de carácter, algo con lo que se nace; resulta que es una destreza, y como toda destreza, se enseña y se practica.

La inteligencia artificial subió la temperatura. La encuesta de PwC reporta que más de la mitad de los trabajadores usó IA en el último año, y una consecuencia inesperada es una ola de quejas redactadas por IA: largas, pulidas, difíciles de descifrar. La herramienta le puso a cada empleado un abogado en el bolsillo. Eso tiene su lado bueno, porque la gente articula mejor lo que le molesta. También endurece posiciones y multiplica el papeleo, porque una queja impecable en su forma sigue siendo una conversación pendiente en su fondo.

Aquí vuelvo a Sócrates, como casi siempre. La mayéutica —preguntar antes de afirmar— es la mejor herramienta de negociación que conozco, y tiene más de dos mil años. Cuando alguien llega molesto, el instinto es responderle con nuestra versión de los hechos. El movimiento que de verdad funciona es el contrario: preguntar qué es lo que necesita resolver. Detrás de casi toda posición rígida hay un interés que la persona no ha puesto en palabras, a veces porque ni ella lo tiene claro. La pregunta lo saca a la luz, y ahí el conflicto deja de ser una pelea por quién gana para volverse un problema que dos personas resuelven juntas. Lo he vivido en mediaciones reales: la temperatura baja en el instante en que alguien se siente por fin escuchado.

Separar a la persona del problema cambia la conversación por completo. He observado, dentro y fuera de la sala de clases y a lo largo de más de treinta años, que la mayoría de los conflictos no tratan sobre lo que aparentan. El educador que reclama por un salón rara vez pelea por el salón: pelea por sentir que su trabajo importa. El empleado que discute un horario casi nunca discute el horario. Si atacas la posición, la persona se defiende; si atiendes el interés, la persona colabora. Atender ese interés, lejos de ser una concesión, es la jugada más eficaz, y también se aprende con método.

Enseñar a manejar conflictos debería empezar mucho antes del primer empleo. Un estudiante que aprende a escuchar una postura contraria, a nombrar su propio interés y a buscar un acuerdo sin humillar al otro está desarrollando una de las destrezas mejor pagadas de esta década, y una de las más humanas. No hace falta esperar a que una empresa te lo exija. Lo puedes practicar en tu próxima reunión difícil: en lugar de llegar a convencer, llega a entender qué mueve a la otra persona. Vas a negociar mejor y, de paso, vas a discutir menos.

El conflicto siempre va a existir; lo que marca la diferencia es tener un método para conducirlo. Lo aprendimos tarde porque nos formaron para evitarlo, y la buena noticia es que se recupera a cualquier edad. La próxima vez que sientas que una conversación se tensa, baja la velocidad y pregunta una vez más antes de responder. Esa pausa, tan breve, es casi todo el oficio.

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Llevo más de treinta años dedicado a la educación y más de quince como administrador, y en todo ese tiempo he visto a más gente tropezar con un desacuerdo mal manejado que con cualquier problema técnico. Soy el doctor José Ferrer, catedrático y autor bestseller en Amazon; dedico mi trabajo a educar a educadores y a capacitar a quienes capacitan a los profesionales del país. Sobre este tema escribí el libro Modelo para el Manejo de Conflictos y Negociación Integrado (MCNI), por si quieres ir más a fondo; lo encuentras junto a mis demás libros en drjoseferrer.com/libros. Mis cursos —enseñanza, liderazgo, innovación, cursos en línea y uso efectivo de las tecnologías, incluida la inteligencia artificial, en procesos educativos y administrativos— salen de esa misma convicción: que las destrezas que de verdad mueven a las personas se enseñan y se practican.